Há alguns anos, fazem-me uma pergunta recorrente nas empresas, nos conselhos e nas conversas de corredor: o que faz alguém chegar ao topo da montanha organizacional e ocupar a cadeira de CEO?

Não é apenas talento, não é apenas esforço e certamente não é apenas sorte.

Universidades como Harvard, Stanford e University of Chicago já conduziram pesquisas profundas sobre o tema, analisando milhares de executivos ao redor do mundo.

E as conclusões são bastante interessantes.

Primeiro, existe um fator que muitos imaginam, mas poucos admitem: capacidade cognitiva acima da média.

Estudos mostram que uma parcela significativa dos CEOs está entre os percentis mais altos de capacidade analítica e de tomada de decisão. Não é garantia de chegar lá, mas ajuda a atravessar o funil competitivo.

Mas inteligência sozinha não explica a ascensão.

Pesquisas com milhares de avaliações executivas mostram que CEOs normalmente combinam quatro competências muito claras: capacidade geral de julgamento, execução consistente, influência sobre pessoas e pensamento estratégico.

Ou seja, não basta ter boas ideias, é preciso transformar estratégia em resultado.

Outro ponto que aparece com frequência é a personalidade.

Estudos da Stanford Graduate School of Business mostram que líderes que chegam ao topo costumam apresentar traços marcantes: energia competitiva, abertura a novas ideias, disposição para assumir riscos e uma forte capacidade de mobilizar pessoas.

Há também um aspecto curioso na trajetória.

Ao contrário do que muitos imaginam, os CEOs raramente são especialistas estreitos. Na maior parte das vezes, são generalistas com ampla “exposição” organizacional.

Passaram por áreas diferentes: operações, finanças, estratégia e comercial. Construíram uma visão sistêmica da organização.

Outro dado interessante.

Mais de dois terços dos CEOs são promovidos de dentro da própria empresa.

O que nos lembra que, além da competência, entram em cena elementos como reputação interna, confiança do board e relacionamento.

E, finalmente, existe um fator que os pesquisadores tratam com certa honestidade intelectual: o contexto. Projetos certos no momento certo, crises que revelam lideranças, oportunidades que aparecem quando alguém está preparado.

Competência abre portas, mas o tempo e as circunstâncias muitas vezes definem quem atravessa primeiro.

No final das contas, talvez a melhor síntese seja esta:

Chegar ao topo raramente é resultado de uma qualidade extraordinária isolada.

É quase sempre o efeito cumulativo de inteligência prática, capacidade de execução, visão estratégica, reputação construída ao longo de décadas e uma boa dose de timing.

No mundo corporativo, escalar a montanha não é um salto.

É uma longa caminhada, passo após passo, decisão após decisão, resultado após resultado.

Até que um dia, quando menos se espera, alguém olha para trás e percebe que chegou ao cume.­