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Economia

Como transformar Erechim em uma Cidade Inteligente – Parte 3

Na série de matérias sobre as Cidades Inteligentes, hoje é dia de falarmos sobre a ‘Criação de distritos territoriais integrados’ e das ‘Ações para inovação na gestão dos recursos humanos’. Boa leitura

Um dos principais desafios para o sucesso do Pacto Territorial é a aproximação das lideranças. Sem i
Por Salus Loch
Foto Divulgação

Distrito Territorial Integrado

O Alto Uruguai possui perfil ideal para troca de boas praticas de desenvolvimento e promoção de distritos produtivos integrados via medidas de acompanhamento à promoção de seus mercados. Isto pode ser feito através de networks linkados às economias industriais e, gradualmente, à agricultura e ao turismo.
Erechim, com base nos conceitos das ‘Cidades Inteligentes’, deve ser piloto para tal projeto construindo, ao lado dos demais municípios da Amau, uma rede de pactos entre os distritos com entendimento programático comum a todos.

Tal política tem como perspectiva essencial a criação de novas ocupações ou ocupações acrescentadas, otimização das relações sinérgicas entre entidades públicas e entre essas e a rede de atores sociais ativos como empresas, associações, cooperativas, escolas, universidades, serviços de emprego, Sebrae. Em suma, é necessário o engajamento de todos os stakeholders (públicos de interesse) do território designado pelo projeto, sob a liderança dos prefeitos.
Mas, como articular tudo isso? Três fases devem ser vencidas para que o sucesso da iniciativa possa ser alcançado. São elas:

 

Fase 1:

Convocar os stakeholders e apresentar/discutir/formatar o Pacto Territorial e o Distrito Produtivo Integrado. Isto seria feito a partir da realização de uma assembleia geral (com a presença dos principais atores) e cinco seminários temáticos sobre a natureza e objetivos da proposta, modalidades de funcionamento, redação de um estatuto, além da exposição das experiências e boas práticas neste campo;

Fase 2:

Formação/capacitação do time (entidade) responsável pelo Pacto. Seriam realizadas sessões de estudo e de intercâmbio compartilhado o 'know how’ de gestão e de conteúdos, definição e redação de um anteprojeto (draft project), análises de cenários, definição do papel de cada ator, além do levantamento dos recursos financeiros disponíveis (internos e externos);

Fase 3:

Constituição do Pacto e assinatura da documentação de programa comum a todos os stakeholders; elaboração definitiva do documento de programação negociada e das prioridades para a promoção de emprego; criação de um time de agentes para o desenvolvimento rural e das empresas.

 

Estratégias de intervenção

Em regra, não há perspectiva de resolução dos problemas econômicos e de desemprego do Alto Uruguai se os municípios continuarem sendo tratados de forma individualizada. Para tanto, é necessária a sensibilização e adequada capacitação das comunidades e lideranças (governança). A saída está nas parcerias em nível ultra-municipal ou regional.
Cabe, desta forma, ao Pacto Territorial guiar as ações, observando benefícios em relação à competitividade e aos ganhos demonstráveis – com foco na qualidade do desenvolvimento conjunto, tendo como ‘ideia força’ a vocação para a pequena-média empresa industrial e agrícola, sem esquecer do turismo.
O Pacto deve introduzir e afirmar com fatos um novo modelo de concentração das empresas, contrastando com o modelo atual (difuso e desorganizado de alto impacto ambiental); reorganizar o território para valorizar as diferentes potencialidades, criando as bases para a localização funcional de equipamentos, serviços e infraestruturas; conservar áreas de alto valor ambiental, histórico e turístico (como o ‘Corredor ‘Verde’ do Rio Uruguai); realizar, via prefeituras, instalações e serviços avançados para as empresas, favorecendo, ainda, sistema integrado de transição escola-emprego para sustentar a criação de novas empresas (incubadoras de desenvolvimento).

 

Ação de suporte para a inovação na gestão de RH

Com a globalização e a modernidade líquida, inúmeras teorias organizacionais vêm surgindo nas quais as redes permitem muitas formas de relações e de participações ativas e diretas entre as pessoas, mostrando como estruturas burocráticas e lideranças autoritárias, por exemplo, estão ultrapassadas, tanto nas organizações públicas (prefeituras) quanto nas organizações privadas (com ou sem fim lucrativo).

É preciso gerar novos meios de motivação junto aos colaboradores, fazendo com que estes se sintam mais úteis e importantes, dando-lhes autonomia, responsabilidade e reconhecimento. Para aperfeiçoar o funcionamento eficaz e eficiente das organizações, cabe ao líder padronizar algumas posturas e comportamentos, tais como:

1- Comunicação eficaz da missão e das expectativas da organização;

2- Descrição clara de cargos e salários;

3- Definição da matriz de responsabilidades;

4- Criação de um clima/atmosfera de bem-estar e satisfação;

5- Escuta ativa, com feedback contínuo e avaliação de resultados.

Tais ações visam: processos seletivos e/ou de sucessão da organização privilegiando as competências e não as relações (de amizade e familiares, por exemplo); programas de treinamento e desenvolvimento para crescimento profissional e pessoal (inovação e mudança); qualidade de vida e de trabalho; desenvolvimento das equipes com responsabilidades comuns; reconhecimento e recompensa; comunicação transparente e eficaz; gestão de benefícios atrativos para os talentos.

 

Formando talentos

Outro desafio enfrentado pelas organizações é a formação e retenção de talentos.

Treinar não é dar informação. Treinar é formar – é fazer com que os profissionais aprendam novas atitudes, desenvolvam conhecimentos, estejam mais atentos e preparados à relação com os clientes.

Treinar significa fazer com que os colaboradores consigam modificar alguns hábitos impróprios ao ambiente nos quais estão inseridos e se tornem mais eficazes. Enfim, treinar significa preparar a pessoa para o cargo e para o futuro.

Desta forma, é possível modelar e gerenciar a cultura de uma organização, estabelecendo novas maneiras de trabalho e construindo um quadro de pessoas que realmente queiram trabalhar naquele ambiente. No longo prazo, tais fatores são críticos para o sucesso.

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